Модель зрелости управления проектами для малого бизнеса
Loading...
Date
2019-04
Authors
Батенко, Людмила Павловна
Batenko, Liudmyla
Батенко, Людмила Павлівна
Склярова, Виктория
Skliarova, Victoriya
Journal Title
Journal ISSN
Volume Title
Publisher
Univerzitet „Union – Nikola Tesla”
Abstract
В глобальном экономическом пространстве научный и практический
интерес к анализу и повышению эффективности систем управления проектами
стабильно растет. Особенно актуальными являются комплексная оценка и повышение уровня проектной зрелости на малых предприятиях, очень часто являющихся проектно-ориентированными, которые работают в условиях высоко
конкурентного рынка и нестабильной экономической среды. Это обуславливает
важность и непосредственное влияние их экспертизы в сфере проектного управления на общую конкурентоспособность компаний, их репутацию как надежных
партнеров и исполнителей проектов и, соответственно, на прибыльность и стабильность их деятельности в долгосрочной перспективе. В современных условиях
управление проектами является одной из ключевых составляющих инструментальной базы управления бизнесом как для проектно-ориентированного, так и
для процессно-ориентированного предприятия, поскольку неуклонно растет как
количество выполняемых проектов, так и их значение и роль в обеспечении устойчивого развития компании. Поэтому предприятия должны оценивать собственный уровень зрелости управления проектами по одной из существующих в мировой литературе и практике моделей, что позволит им проявлять свои сильные и
слабые стороны и разрабатывать систему мероприятий по повышению текущего уровня зрелости в области проектного управления. Анализ некоторых моделей
оценки зрелости управления проектами (модель PM3 Г. Керцнера, модель ОРМЗ
Института управления проектами РМI и модель Р3М3 Министерства государственной торговли OGC) показал, что их использование на практике является
довольно сложным, длительным и трудоемким процессом. Поэтому, за счет данного фактора, многие предприятия отказываются от их использования. Для малых
предприятий, учитывая ограниченность масштабов их проектной деятельности
и имеющихся ресурсов, предлагается оценивать систему проектного управления
по авторской модели, которая имеет упрощенный характер и предусматривает
три уровня зрелости - начальный уровень, уровень становления и уровень устойчивого развития, - определяемых на основе оценки текущего состояния управления
проектами с использованием разработанного авторами перечня показателей, отражающих такие аспекты, как организационное, методическое и ресурсное обеспечение, а также результативность проектной деятельности предприятия.
Разработанная модель предусматривает не только возможность самостоятельно
установить уровень зрелости проектного управления собственного предприятия,
но и оценить достоверность результатов, полученных в ходе опроса работников,
путем вычисления коэффициента вариации количественных данных. В процессе
практической апробации разработанной модели на предприятии малого бизнеса
был изучен и оценен текущий уровень зрелости системы управления проектами
данной компании в 55 баллов, что соответствует уровню становления системы.
На основе показателей, которые получили самую низкую среднюю оценку, был выявлен ряд проблемных аспектов в действующий на предприятии практике управления проектами. В сотрудничестве с исследуемым предприятием были разработаны и внедрены ряд рекомендаций по использованию на предприятии программного
продукта, осуществления обязательного документирования проектных рисков и
систематизации соответствующих шагов управления ими, учету загрузки и совершенствованию алгоритма распределения человеческих ресурсов между проектами, анализу и устранению основных причин отклонений сроков выполнения проектов, налаживанию функционирования базы знаний по управлению проектами
путем унификации требований к ней. После внедрения указанных мероприятий по
результатам повторного опроса было выявлено, что перечисленные меры способствовали повышению степени зрелости системы управления проектами предприятия до 62 баллов, что на данном этапе свидетельствует лишь о незначительном
отставании компании от третьего уровня - уровня устойчивого развития. В целях дальнейшего повышения уровня зрелости данной системы, были разработаны
рекомендации относительно приоритетных направлений дальнейшего совершенствования проектного управления: необходимости типизации и категоризации
проектов предприятия, дальнейшего совершенствования системы планирования и
контроля проектных рисков, анализа и устранения причин бюджетных отклонений, поиска дополнительных механизмов минимизации частоты отклонений по
срокам выполнения проектов.
In the global economic space, scientific and practical interest in analyzing and
improving the effectiveness of project management systems is steadily growing. Particularly
relevant are the comprehensive assessment and improvement of project maturity in small
enterprises, which are on one hand very often project-oriented, and on the other hand operate
in a highly competitive market and an unstable economic environment. This determines
the importance and direct impact of their expertise in the field of project management on
the overall competitiveness of the companies, their reputation as reliable partners and executors
of projects and, accordingly, on the profitability and stability of their activities in the
long term period. In modern conditions, project management is one of the key components
of the instrumental base of business management for both project-oriented and processoriented
enterprises, since the number of projects being implemented and their importance
and role in ensuring the sustainable development of the company are steadily increasing.
Therefore, enterprises should evaluate their own level of project management maturity using
one of the existing models in world literature and practice, which will allow them to
demonstrate their strengths and weaknesses and develop a system of measures to improve
the current level of maturity in project management. Analysis of some models for assessing
the maturity of project management (PM3 model by H. Kerzner, Organizational Project
Management Maturity Model (OPM3) of the Project Management Institute, model P3M3
by OGC) showed that their use in practice is a rather complicated, time-consuming and
labor-intensive process. Therefore, due to this factor, many enterprises refuse to use them.
For small enterprises, taking into account the limited scope of their project activities and
available resources, it is proposed to evaluate the project management system according
to the author’s model. It is simpler and provides three levels of maturity - the initial level,
the level of formation and the level of sustainable development - determined by the assessauthors. It reflects such aspects as organizational, methodological and resource support performance,
as well as the effectiveness of the project activity of the enterprise. The developed
model provides not only the ability to independently determine the level of maturity of the
project management of the own enterprise, but also to assess the reliability of the results
obtained during the survey of employees by calculating the coefficient of variation of quantitative
data. In the process of practical testing of the developed model at a small business
enterprise, the current maturity level of the project management system of this company
was estimated by 55 points, which corresponds to the level of the system formation. Based
on the indicators that received the lowest average rating, a number of problematic aspects
were revealed in the project management practice of the enterprise. In cooperation with the
enterprise, a number of recommendations were developed and implemented, such as use of
a software product at the enterprise, the implementation of mandatory documentation of
project risks and systematization of the relevant steps to manage them, load accounting and
improvement of the human resource allocation algorithm between projects, analysis and
elimination of the main causes of deviations in project deadlines, to establish the functioning
of the project management knowledge base by unifying the requirements for her. After
the implementation of these measures, based on the results of the survey, it was revealed that
the listed measures contributed to increasing the maturity of the project management system
of the enterprise to 62 points, which at this stage indicates only a slight lag of the company
from the third level - the level of sustainable development. In order to further increase the
maturity level of this system, recommendations were developed regarding the priority areas
for further improving project management: the need for typing and categorizing enterprise
projects, further improving the system for planning and controlling project risks, analyzing
and eliminating the causes of budget deviations, searching for additional mechanisms to
minimize the frequency of deviations deadlines for project implementation.
Description
Keywords
управление проектами, модель зрелости, малый бизнес, уровни зрелости, показатели оценки зрелости, project management, maturity model, small business, maturity levels, maturity indicators
Citation
Батенко Л. Модель зрелости управления проектами для малого бизнеса / Людмила Батенко, Виктория Склярова // Pravo, Ekonomija i Menadžment u Savremenim Uslovima, LEMiMA 2019 : zbornik radova Šesta međunarodna konferencija : u 2 kn. / Univerzitet „Union – Nikola Tesla”, Fakultet za poslovne studije i pravo, Beograd, Fakultet za informacione tehnologije i inženjerstvo, Beograd ; urednik: Života Radosavljević. – Beograd, Srbija, 2019. – Kn. I. – С. 109–122.